O TRABALHO E A VIDA

São duas as causas que freqüentemente nos impedem de sentir a "alegria de trabalhar".

Uma, é a atitude mental de considerar o trabalho como "castigo", "algo que foi imposto", "algo que deve ser feito", em vez de considerá-lo algo que tomamos para nós, porque o queríamos.

Quando nossa mente está dominada pela idéia de obrigatoriedade, mesmo os trabalhos mais interessantes e agradáveis acabam sendo um sacrifício.

Quando não sentimos amor pelo trabalho, torna-se impossível concentrarmo-nos nele, o que vem a se constituir a segunda causa da perda da alegria de trabalhar.

Nada contribui mais para a perda da força vital do que trabalharmos com a mente dispersa, pensando ao mesmo tempo em diversas coisas, em vez de concentrarmos nossa mente naquilo que estamos fazendo.

Um trabalho ao qual dedicarmos nossa alma jamais nos deixará esgotado.

Isto porque, em tal trabalho, quanto mais nos dedicarmos, mais a nossa VIDA se manifestará através dele.

O cansaço nada mais é que o estado decorrente de não conseguirmos manifestar nossa VIDA livre e plenamente através do trabalho.

Se você não gosta de seu trabalho e o executa só porque é seu dever, certamente ficará muito mais cansado do que se trabalhasse com satisfação e com amor.

Se o amor não estiver presente em seu trabalho, a VIDA não estará presente, e consequentemente estaremos nos exaurindo gradativamente.

A Organização Otimista!!!

Pense na coisa mais difícil com que você depara no seu trabalho, aquele dado momento em que o cumprimento de suas obrigações torna-se realmente desanimador e você tem a nítida impressão de que se chocou contra uma parede de tijolos. O que é que você faz quando bate contra essa parede?

Steve Prosper é um vendedor de seguros de vida. Quase todas as noites, das cinco e meia às nove e meia, ele tem que fazer um determinado número de chamadas frias - ligações telefônicas para pessoas que não conhece. Ele detesta esse aspecto do trabalho. Obtém os nomes das pessoas para quem deve telefonar numa lista em que são relacionados todos os casais de Chicago que se tornaram pais recentemente.

Uma noite típica transcorre mais ou menos assim:

A primeira pessoa desliga o telefone em 15 segundos. A segunda diz que já fez o seguro de que precisa. A terceira, provavelmente solitária, está a fim de conversar: ouve o que Steve tem a dizer e passa a comentar com riqueza de detalhes o jogo de basquetebol da noite anterior. Depois de 30 minutos de papo, Steve descobre que o sujeito vive de uma pensão do governo e não tem o menor interesse em fazer seguro. A quarta desliga com um desaforado "Pare de me encher, seu cricri". A essa altura, Steve bate na parede. Olha desolado para o telefone, para a lista e novamente para o telefone. Folheia o jornal. Olha outra vez o telefone. Abre uma cerveja e liga a televisão.

Para seu azar, Steve estava competindo diretamente com Naomi Sargent. Ela faz o mesmo trabalho duro, para outra companhia, utilizando a mesma lista de nomes. Mas quando ela depara com a parede, não desanima. Faz a quinta, a sexta e a 10a chamada numa boa. Na 10a chamada, consegue marcar um encontro. Quando Steve finalmente chega a esse cliente, três noites depois, a pessoa informa polidamente que suas necessidades de seguro já foram atendidas.

Naomi é um sucesso e Steve está à beira do fracasso. Não é de admirar, portanto, que Naomi seja otimista e demonstre entusiasmo pelo seu trabalho e que Steve seja pessimista e sinta-se deprimido com o seu insucesso. O bom senso indica que o sucesso torna as pessoas otimistas. Mas neste livro vimos repetidamente que a seta também aponta na direção contrária. Gente otimista é bem-sucedida. No colégio, no campo de esportes e no trabalho, os indivíduos otimistas levam a melhor.

E sabemos por quê. O indivíduo otimista é perseverante. Face a reveses rotineiros, e mesmo diante de derrotas mais contundentes, ele persevera. Quando se defronta com a parede no trabalho, ele vai em frente, principalmente na conjuntura crucial em que seu concorrente também esbarra na parede e começa a afrouxar.

Naomi age baseada nesse princípio. Ela sabe que no seu negócio - em média - apenas uma chamada em 10 resulta numa entrevista pessoal, e que só uma em três dessas entrevistas resulta numa venda. Toda a psicologia é engrenada no sentido de transpor a parede das chamadas frias, e para isso ela lança mão de umas tantas técnicas geradoras de otimismo, a fim de manter essa psicologia. São técnicas que Steve não possui.

O otimismo ajuda no trabalho, e não apenas em atividades competitivas. Ele pode ajudar toda vez que seu trabalho se tornar muito duro. Ele estabelece a diferença entre fazer o trabalho bem-feito, fazê-lo malfeito ou simplesmente não fazê-lo. Escolha um trabalho que não seja nada competitivo - escrever. Escrever este capítulo, por exemplo.

Ao contrário de Naomi Sargent, não nasci otimista. Tive que aprender (e às vezes inventar) técnicas para transpor a parede. Para mim, a parte mais difícil na hora de escrever é suprir exemplos, exemplos consistentes que dêem vida aos princípios abstratos sobre os quais escrevo. Escrever sobre os princípios sempre foi fácil, uma vez que passei 25 anos pesquisando-os. Mas durante muitos anos, quando chegava aos trechos que precisavam de exemplos, ficava com dor de cabeça, sinal de que tinha chegado à parede. Ficava inquieto, fazia qualquer outra coisa menos escrever: telefonava, analisava dados estatísticos. Se a parede fosse realmente muito alta, abandonava tudo e ia jogar bridge. Isso podia levar horas e até mesmo dias. Não só deixava de fazer o trabalho que me competia, mas, à medida que as horas se transformavam em dias, ficava com sentimento de culpa e deprimido.

Tudo isso mudou. Ainda esbarro na parede mais vezes do que gostaria, mas descobri algumas técnicas que sempre me ajudam. Neste capítulo, você vai aprender duas dessas técnicas, que poderá usar no trabalho: ouvir seu próprio diálogo interno e contestar seu diálogo negativo.

Todos nós temos nosso ponto de desânimo, nossa própria parede. A maneira como você reage quando se confronta com essa parede pode determinar a fronteira entre o desamparo e o domínio, entre o fracasso e o sucesso. O fracasso, quando você se aproxima da parede, não significa que decorra da preguiça, muito embora não conseguir vencê-la seja comumente confundido com preguiça. Tampouco é proveniente da falta de talento ou de imaginação. É simplesmente o desconhecimento de algumas técnicas muito importantes que não se aprendem na escola.

No seu trabalho, quando é que você topa com a parede? Lembre-se da situação recorrente no seu trabalho que mais o bloqueia e desanima. Pode ser ligar para seus clientes. Pode ser escrever um diálogo. Pode ser ainda ter que discutir com um cliente por causa de uma conta, ou fechar um negócio. Pode ser ter que fazer os cálculos rigorosos de lucros e perdas antes de realizar uma compra. Pode ser observar o olhar de apatia dos seus alunos; ter que demonstrar a maior paciência quando um colega moroso leva mais tempo do que você acha que deveria. Pode ser tentar motivar um funcionário indiferente sob sua supervisão. Pegue seu exemplo, pois grande parte deste capítulo será dedicada a fazer com que você transponha sua parede pessoal no trabalho.

As Três Vantagens do Otimismo!!!

O OTIMISMO APRENDIDO CRIA AS CONDIÇÕES PARA QUE VOCÊ POSSA transpor a parede - e não apenas como indivíduo. 

O estilo explicativo de um time inteiro,  pode ser responsável pela vitória ou pela derrota. E as organizações, grandes e pequenas, precisam de Otimismo; precisam de gente com talento e energia, e que também seja otimista. Uma organização que conta com indivíduos otimistas - ou que dispõe de indivíduos otimistas nos pontos estratégicos -, goza de uma indiscutível vantagem. Há três maneiras de uma organização usar a vantagem do otimismo.

A primeira, seleção,  "Sucesso no Trabalho". Sua empresa pode selecionar indivíduos otimistas para preencher suas vagas, como fez a Metropolitan Life. Os indivíduos otimistas, particularmente sob pressão, produzem mais do que os pessimistas. Talento e energia apenas não são suficientes. Como vimos, talento privilegiado e energia inesgotável podem dar em nada. Mais de 50 firmas usam atualmente questionários de otimismo nos seus procedimentos de seleção para identificar as pessoas que, além de talento e energia, têm o otimismo necessário para atingir o sucesso. Esse método de selecionar em função do otimismo tem demonstrado ser especialmente importante em cargos que envolvem altos custos de recrutamento e de treinamento e elevados índices de rotatividade. Selecionar otimistas reduz o dispendioso desperdício de mão-de-obra e melhora a produtividade e a satisfação no emprego de toda a equipe. Mas o uso do otimismo não termina aqui.

A segunda maneira pela qual uma empresa pode usar o otimismo é a colocação. Uma forte dose de otimismo é uma virtude óbvia para cargos com altas taxas de insucesso e de desgaste que exigem iniciativa, persistência e audácia. É igualmente óbvio que o pessimismo extremado não constitui vantagem para ninguém. Mas algumas atividades não prescindem de um pouco de pessimismo. Como vimos no Capítulo 6, há indícios consideráveis de que os pessimistas vêem a realidade com mais precisão do que os otimistas. Toda companhia bem-sucedida, toda vida bem-sucedida no que se refere ao assunto, requer não só uma apreciação exata da realidade, como a capacidade de sonhar para além da realidade presente. Essas duas qualidades da mente nem sempre se reúnem num mesmo corpo, e poucas são as pessoas que possuem as habilidades que você aprenderá neste capítulo, que lhe permitirão usar o otimismo ou o pessimismo quando deles precisar. Em qualquer grande firma, indivíduos diferentes desempenharão tarefas diferentes.

 Como é possível colocar as pessoas certas, nas funções certas?

A fim de decidir qual o perfil psicológico que melhor se adapta a uma determinada função, é preciso fazer duas perguntas sobre a função. Primeiro, até que ponto a função requer persistência e iniciativa e frequentemente gera frustração, rejeição e até mesmo fracasso?

A seguir, as áreas em que o estilo explicativo otimista é indispensável:

* Vendas

* Corretagem

* Relações públicas

* Apresentação e representação

* Coleta de fundos

* Atividades criativas

* Atividades altamente competitivas

* Atividades altamente desgastantes

No outro extremo estão as atividades que exigem uma noção pronunciada da realidade. Geralmente, são funções com baixo índice de insucesso, baixa rotatividade, que requerem habilidades técnicas específicas em ambientes de baixa pressão. Esses empregos pedem realistas reflexivos em vez de indivíduos agressivos que frequentam os clubes dos "vendedores de milhões de dólares". 

Também existem outros cargos nos primeiros escalões administrativos e profissionais que requerem um senso muito agudo da realidade, cargos em que o otimismo precisa ser refreado e onde um pessimismo discreto pode ser uma virtude. Essas funções necessitam de pessoas que saibam quando não avançar impetuosamente e quando errar em nome da prudência.

 Os pessimistas moderados se dão bem nas seguintes áreas:

* Design e engenharia de segurança

* Estimativa técnica e de custos

* Negociação de contratos

* Controle financeiro e contabilidade

* Direito (exceto litígios)

* Administração de negócios

* Estatística

* Literatura técnica

* Controle de qualidade

* Gerência de pessoal e de relações industriais

Portanto, com a exceção do extremo pessimismo, toda a gama do otimismo encontra lugar numa organização otimista. É da maior importância discernir o nível de otimismo de um candidato a emprego, a fim de colocá-lo no lugar onde ele possa ser mais eficiente.

Mas toda organização tem nos seus quadros indivíduos demasiadamente pessimistas para os cargos que ocupam. Geralmente, esses indivíduos têm a dose certa de talento e de energia para as funções que exercem, e seria muito dispendioso e até mesmo desumano substituí-los. Felizmente, essas pessoas podem aprender a ser otimistas.

Aprendendo Otimismo

A TERCEIRA VANTAGEM QUE O OTIMISMO OFERECE A UMA ORGANIZAÇÃO constitui o tópico principal deste capítulo: aprender o otimismo no trabalho.

Somente dois grupos de pessoas não precisam aprender a ser otimistas nos seus ambientes de trabalho: as que tiveram a sorte de nascer otimistas e as que ocupam os cargos de baixo índice de insucesso que relacionei há pouco. O restante de nós podemos nos beneficiar, alguns consideravelmente, aprendendo a ser otimistas.

Vejamos o caso de Steve Prosper. Ele gostava de ser corretor de seguros. Gostava, sobretudo de independência: ninguém olhando por cima do ombro dele, podendo marcar seus horários de trabalho e de folga quando quisesse. Tinha excelente aptidão para vender seguros e estava fortemente motivado. Só uma coisa o impedia de alcançar o sucesso total: transpor a parede.

Steve faz um curso de quatro dias sobre otimismo. Os dois eminentes terapeutas cognitivos que mencionei no Capítulo 12, Dr. Steven Holion, da Universidade Vanderbilt, e Dr. Arthur Freeman, da Universidade de Medicina e de Odontologia de Nova Jersey, e eu desenvolvemos esse curso para a Foresight, Inc. A Foresight é uma companhia sediada em Falis Church, Virgínia, dirigida pelo Dr. Dan Oran; ela administra nossos questionários de otimismo colocados à disposição da indústria, e organiza laboratórios para o treinamento de otimismo no trabalho.

Ao contrário de muitos cursos para vendedores, que lhes ensinam o que dizer aos clientes, esse curso e os exercícios que o complementam focalizam o que você diz a si mesmo quando seu cliente diz não. Esta é uma diferença radical. Steve Prosper, por exemplo, aprendeu uma série de técnicas que modificaram por completo seu desempenho. Este capítulo destina-se a lhe ensinar as técnicas mais elementares no contexto da atividade que você exerce.

Transformando Pessimistas em Otimistas

Estava novamente no gabinete de John Creedon. Os tapetes continuavam espessos e macios, os painéis de carvalho ainda reluziam, mas estávamos todos um pouco mais velhos. Quando nos encontramos pela primeira vez, sete anos antes, por ocasião de minha palestra a executivos de companhias de seguros, John acabara de ser nomeado presidente-executivo da Metropolitan Life e os meus olhos brilhavam toda vez que falava sobre a correlação entre otimismo e sucesso. John conquistara proeminência como líder da comunidade de negócios dos Estados Unidos. Agora, me dizia que ia se aposentar dentro de um ano.

Revimos o que havíamos conseguido realizar. Tínhamos descoberto que o otimismo podia ser medido e, como esperávamos, podia prever o sucesso de uma pessoa como agente de seguro de vida. Não só tínhamos mudado a estratégia de seleção dessa imensa companhia, como a política de seleção de toda a indústria dava sinais de mudança.

- Uma coisa ainda me incomoda - disse John. - Toda companhia tem sua cota de pessimistas. Alguns estão entrincheirados pelo tempo de casa e outros são mantidos porque são bons no que fazem. À medida que envelheço - continuou -, me dou conta de que os pessimistas representam um peso cada vez maior para mim. Estão sempre me dizendo o que não posso fazer. Só me apontam o que está errado. Sei que não é a intenção deles, mas o fato é que acabam tolhendo a ação, a imaginação e a iniciativa. Acho que a maioria deles, e certamente a companhia se sentiria melhor se fosse mais otimista.

"Daí a minha pergunta. Você pode pegar uma pessoa com 30 ou 50 anos de prática em pensamento pessimista e transformá-la num otimista?"

A resposta a esta pergunta é sim. Mas Creedon não estava mais falando sobre agentes de vendas e sim de executivos do primeiro escalão, particularmente da burocracia conservadora que, a despeito de quem quer que possa ser o executivo-chefe, tem muito controle prático sobre os destinos de qualquer instituição. Não se pode mandar executivos fazer testes ou assistir a seminários como se faz com os agentes de vendas. Talvez nem mesmo Creedon pudesse ordená-los a se submeter a uma terapia cognitiva, individualmente ou em grupo. Mas, ainda que pudesse, seria aconselhável ensinar-lhes otimismo?

Naquela noite, e muitas noites depois, pensei na pergunta de Creedon. Haverá um papel destinado ao pessimismo numa empresa bem dirigida? Haverá lugar para o pessimismo numa vida bem administrada?

A Razão de Ser do Pessimismo

Estamos cercados pelo pessimismo. Algumas pessoas padecem dele continuamente. Mesmo os mais otimistas dentre nós podem ser atacados por ele. Será o pessimismo um dos colossais enganos da natureza, ou lhe é reservado um lugar importante no esquema das coisas?

O pessimismo pode fundamentar o realismo de que tantas vezes precisamos. Em muitas arenas da vida, o otimismo é injustificado. Às vezes, falhamos irreparavelmente, e ver as coisas nessas ocasiões através de lentes cor-de-rosa pode nos consolar, mas não as modifica. Em determinadas situações - a cabine de um avião comercial, por exemplo - o que é necessário não é uma visão otimista e sim uma visão impiedosamente realista. Por vezes, precisamos relegar nossas perdas a um segundo plano e investir de preferência em outro lugar, em vez de procurar razões para nos apegarmos a elas.

Quando Creedon me perguntou se eu poderia modificar o pessimismo dos executivos da Metropolitan, fiquei menos preocupado com minha capacidade de transformar o pessimismo em otimismo do que com o mal que eu poderia causar inadvertidamente. Talvez parte do pessimismo que os seus executivos transferiam para o trabalho deles pudesse exercer alguma função importante. Alguém tem que desencorajar planos excessivamente otimistas. Esses pessimistas chegaram ao topo da escada em uma corporação empresarial nos EUA - forçosamente, eles tinham que estar fazendo alguma coisa certa.

Naquela noite, voltando a pensar na queixa de John, ponderei novamente sobre uma pergunta que há muito me importunava: por que a evolução permitira que a depressão e o pessimismo existissem? O otimismo, certamente, tem um papel evolutivo. No seu livro sério e questionador Optimism: The Biology of Hope, Lionel Tiger argumenta que a espécie humana foi selecionada pela evolução devido às suas ilusões otimistas sobre a realidade. De que outra maneira poderia ter evoluído uma espécie que planta sementes em abril e sobrevive até outubro a escassez a despeito da seca e da fome, que enfrenta mastodontes ameaçadores brandindo pequenos pedaços de pau, que começa a construir catedrais que levarão gerações para serem concluídas? 

A capacidade de agir alimentando a esperança de que a realidade será melhor do que costuma ser é o que leva as criaturas a se comportarem dessa maneira intrépida e um tanto irrefletida.

Ou pense no seguinte: muita gente acredita que Deus não existe, que os únicos objetivos da vida são aqueles que as pessoas conseguem criar para si mesmas e que, ao morrerem, apodrecem. Se assim é, por que é que tantos desses indivíduos dominados pelo ceticismo mostram-se tão fagueiros? A capacidade de nos recusarmos a ver nossas arraigadas crenças negativas pode constituir nossa extraordinária defesa contra o assédio constante da depressão.

Mas qual é, então, o papel do pessimismo? É possível que ele corrija algo que façamos displicentemente quando estamos otimistas e não-deprimidos - ou seja, apreciar a realidade corretamente?

É uma idéia perturbadora a de que pessoas deprimidas são capazes de ver a realidade corretamente enquanto outras não-deprimidas distorcem a realidade de acordo com suas conveniências. Como terapeuta, ensinaram-me que a minha obrigação é ajudar os pacientes deprimidos a se sentirem ao mesmo tempo mais felizes e a verem o mundo mais claramente. Espera-se que eu seja o agente da felicidade e da verdade. Mas é possível que a verdade e a felicidade sejam valores antagônicos. Talvez o que tenhamos considerado como boa terapia para um paciente deprimido apenas contribua para alimentar ilusões benignas, fazendo com que ele pense que o mundo seja melhor do que verdadeiramente é.

Ao que tudo indica, as pessoas deprimidas, embora mais tristes, são mais sábias.

Há 10 anos, Lauren Alloy e Lyn Abramson, então alunas do curso de pós-graduação da Universidade da Pensilvânia, realizaram uma experiência na qual era dado a um grupo de pessoas diferentes graus de controle sobre a luminosidade de uma lâmpada. Algumas foram capazes de controlar a luz perfeitamente: ela acendia toda vez que apertavam um botão e nunca acendia quando o botão não era apertado. Outras, no entanto, não tinham nenhum controle: a luz acendia independentemente de apertarem o botão ou não.

As pessoas de ambos os grupos foram solicitadas a julgar, o mais acuradamente possível, o controle que possuíam. As pessoas deprimidas foram muito precisas tanto quando tinham como quando não tinham controle. As pessoas não-deprimidas nos chocaram. Eram exatas quando tinham controle, mas quando ficavam impotentes não recuavam: continuavam julgando possuir um grande poder de controle.

Achando que luzes e apertar botões talvez não motivassem suficientemente as pessoas, Aoy e Abramson acrescentaram incentivos monetários ao teste: quando a luz acendia, elas ganhavam dinheiro, mas quando ela não acendia, perdiam. Contudo, as distorções benignas das pessoas não-deprimidas não desapareceram; ao contrário, tornaram-se ainda mais evidentes. Sob determinada condição, todas as pessoas tinham algum controle, mas a tarefa foi manipulada e todas perderam dinheiro. Nessa situação, as pessoas não-deprimidas afirmaram ter menos controle do que realmente tinham. Quando a tarefa foi novamente manipulada de modo a permitir que ganhassem dinheiro, as pessoas não-deprimidas disseram que tinham mais controle do que de fato tinham. As pessoas deprimidas, em contrapartida, mantiveram-se firmes como rochas, rigorosamente exatas quer ganhassem ou perdessem.

Essas foram as descobertas mais consistentes na última década. As pessoas deprimidas - a maioria das quais revela-se pessimista - julgam de forma acurada o quanto de controle elas têm. Pessoas não-deprimidas - a maior parte otimistas - acreditam exercer muito mais controle sobre as coisas do que efetivamente acontece, sobretudo quando estão impotentes e não têm qualquer controle.

Outro tipo de prova em apoio da tese de que as pessoas deprimidas, embora mais tristes, são mais sábias implica julgamento de habilidades. Há muitos anos, a revista Newsweek noticiou que 80% dos homens americanos pensam que se situam na metade superior das habilidades sociais. Devem ter sido americanos não-deprimidos se os resultados obtidos por Peter Lewinsohn, psicólogo da Universidade de Oregon, e seus colegas são válidos. Esses investigadores colocaram pacientes deprimidos e não-deprimidos num painel de debates e mais tarde pediram a eles que avaliassem seu desempenho. Até que ponto tinham conseguido ser persuasivos? Apreciados? Julgados por um painel de observadores, os pacientes deprimidos não foram muito persuasivos ou admirados; habilidades sociais medíocres constituem um sintoma de depressão. Pacientes deprimidos julgaram-se desprovidos de habilidades. A descoberta surpreendente verificou-se no grupo não-deprimido. Seus integrantes superestimaram suas habilidades, acreditando-se muito mais persuasivos e cativantes do que os juízes acharam.

Ainda outra variedade de prova tem a ver com a memória. De um modo geral, as pessoas deprimidas recordam-se mais de acontecimentos ruins do que de acontecimentos bons em relação às pessoas não-deprimidas, que revelam um padrão inverso. Mas quem estará certo? Isto é, se o número real de bons e maus acontecimentos do mundo pudesse ser apurado, quem seria capaz de ver o passado com precisão e quem o distorceria?

Logo que me tornei terapeuta, disseram-me que era inútil inquirir pacientes deprimidos sobre o passado de cada um, se você pretende obter um quadro acurado de suas vidas. Tudo o que ouvirá serão queixas e lamentações: como foram rejeitados pelos pais, como seus negócios fracassaram, como é horrorosa a cidade em que nasceram. Mas poderiam estar certos? Isto é facilmente comprovado no laboratório submetendo-os a um teste, elaborado de tal forma que eles acertem 20 vezes e errem outras 20. Depois são perguntados sobre seu desempenho. Os dados obtidos dessa maneira levam a crer que os deprimidos são precisos: eles dizem, por exemplo, que acertaram 21 vezes e erraram 19. São os não-deprimidos que distorcem o passado: são capazes de dizer que erraram 12 vezes e acertaram 28.

Uma categoria final de prova sobre a questão de as pessoas deprimidas serem mais tristes, porém mais sábias envolve o estilo explicativo. A julgar nelas explicações de pessoas deprimidas, o fracasso é de fato órfão, como diz o ditado, e o sucesso tem mil pais. Os deprimidos, entretanto, devem tanto ao fracasso quanto ao sucesso.

Em todos os nossos estudos sobre estilo explicativo, uma característica emergiu consistentemente: a parcialidade entre os não-deprimidos e a imparcialidade entre os deprimidos. A metade das perguntas do questionário que você respondeu no Capítulo 3 referia-se a bons acontecimentos e a outra metade a maus acontecimentos, cujas causas você apontou. Você computou um escore geral B - M, que representou sua média de bons acontecimentos menos sua média de maus acontecimentos. Como se compara o seu total com o dos deprimidos? 

O estilo explicativo de um deprimido é praticamente o mesmo para acontecimentos bons e maus; isto é, da mesma forma que o deprimido situa-se um pouco acima da média nas explicações pessoais, permanentes e abrangentes para os bons acontecimentos, ele também fica um pouco acima da média nas explicações pessoais, permanentes e abrangentes para os maus acontecimentos. O escore total B - M de um deprimido fica em torno de 0; o que vale dizer que ele é imparcial.

O escore de um não-deprimido fica bem acima de 0; ou seja, ele é muito parcial. Se se tratar de alguma coisa ruim, não foi você quem a causou, vai passar logo, e se limitará a essa situação. No entanto, se for uma coisa boa fui eu quem fez, vai durar para sempre e vai me ajudar em muitas situações. Para os não-deprimidos, os maus acontecimentos tendem a ser externos, temporários e específicos, mas os bons acontecimentos são pessoais, permanentes e abrangentes. Quanto mais otimistas forem os seus julgamentos, mais parciais eles serão. Em contraposição, uma pessoa deprimida acredita que os seus sucessos são causados pêlos mesmos fatores que determinam os seus fracassos. 

De um modo geral, portanto, há indícios muito claros de que uma pessoa não-deprimida distorce a realidade de acordo com suas conveniências, e as pessoas deprimidas tendem a ver a realidade acuradamente. Como é que essa evidência, que diz respeito à depressão, se aplica ao otimismo e ao pessimismo? Estatisticamente, a maioria das pessoas deprimidas marca ponto na faixa pessimista do estilo explicativo, e a maioria das não-deprimidas respondem de forma otimista. Isso significa que, em média, as pessoas otimistas distorcerão a realidade e as pessimistas, como Ambrose Bierce as definiu, "verão o mundo corretamente". 

O pessimista parece estar à mercê da realidade, ao passo que o otimista se protege com uma couraça que lhe permite manter a disposição diante de um universo inexoravelmente indiferente. É importante lembrar, no entanto, que esse relacionamento é apenas estatístico, e que os pessimistas não têm a percepção da realidade. Alguns realistas, a minoria, são otimistas, e alguns distorcedores da realidade, também em minoria, são pessimistas.

A precisão dos deprimidos será apenas uma curiosidade de laboratório? Acredito que não. Ao contrário, ela nos conduz ao coração do que o pessimismo realmente é. É nossa primeira pista consistente para descobrirmos por que sofremos de depressão, o mais perto que já chegamos da resposta à pergunta feita anteriormente: porque evolução permitiu que o pessimismo e a depressão surgissem e prosperassem? Se o pessimismo está na origem da depressão e do suicídio, se ele resulta num nível baixo de realização e, como veremos, numa função imunológica fraca e saúde precária, por que não se extinguiu há muitas eras? Qual a função de equilíbrio que o pessimismo exerce em benefício da espécie humana?

Os benefícios do pessimismo podem ter surgido durante nossa recente história evolutiva. Somos animais do pleistoceno, a época glacial. Nossa estrutura emocional foi muito recentemente moldada por centenas de mimares de anos de catástrofe climática: ondas de frio e de calor; seca e inundação; abundância e fome repentina. Aqueles dos nossos ancestrais que conseguiram sobreviver ao pleistoceno talvez tenham sido bem-sucedidos porque tiveram a capacidade de se preocuparem incessantemente com o futuro, de ver os dias de sol como mero prelúdio de um inverno inclemente, da melancolia.

Herdamos a mentalidade desses ancestrais e portanto sua capacidade de ver as nuvens e não a claridade.

Às vezes, e em alguns nichos da vida moderna, esse pessimismo entranhado se manifesta. Pense numa grande e bem-sucedida empresa. Ela conta com um vasto elenco de personalidades diversas desempenhando diferentes papéis. Em primeiro lugar, os otimistas. Os pesquisadores e os que desenvolvem os produtos, os planejadores, os comercializadores - todos eles precisam ser visionários. Precisam imaginar coisas que ainda não existem, explorar fronteiras além do alcance presente da companhia. Se não o fizerem, a concorrência o fará. Mas, por outro lado, pense numa companhia que consistisse somente de otimistas, todos eles fixados nas excitantes possibilidades à sua frente. Seria um desastre.

A companhia também precisa dos pessimistas, pessoas que têm um senso agudo das realidades presentes. Precisam mostrar frequentemente a dura realidade aos otimistas. O tesoureiro, o vice-presidente financeiro, os gerentes administrativos, os engenheiros de segurança - todos precisam ter a noção exata das disponibilidades da companhia, e do perigo. Seu papel é acautelar, sua bandeira é o sinal amarelo.

Poder-se-ia dizer precipitadamente que esses indivíduos não pertencem à casta de pessimistas empedernidos, de alta octanagem, cujo estilo explicativo mina continuamente sua capacidade de realização e sua saúde. Alguns dentre eles poderão ser depressivos, mas outros, talvez até a maioria, a despeito da cautela que demonstram em suas mesas de trabalho, serão alegres e confiantes. Outros são apenas pessoas prudentes e comedidas, que desenvolveram o seu lado pessimista em benefício de suas carreiras. John Creedon jamais insinuou que o seu corpo de executivos fosse constituído de pessimistas inveterados incapacitados pelo desamparo. Mas a diferença é apenas uma questão de graduação. Esses executivos, como um grupo, seriam classificados como pessimistas num teste, e sua perspectiva seria basicamente, embora não drasticamente, pessimista.

Esses pessimistas moderados - chamem-nos de pessimistas profissionais - parecem tirar bom proveito de sua precisão pessimista (é o seu fundo do comércio) sem sofrerem o ônus insuportável do pessimismo: as crises de depressão e de falta de iniciativa que vimos até aqui neste livro, a saúde combalida e a derrota na disputa dos cargos da alta administração.

Portanto, a corporação bem-sucedida conta com seus otimistas, sonhadores, vendedores e criadores. Mas a corporação é uma forma de vida moderna que também precisa de pessimistas, os realistas cuja função é aconselhar cautela. Quero salientar, entretanto, a necessidade de que se encontre à frente da corporação um executivo-chefe, suficientemente experiente e flexível para contrabalançar a visão otimista dos planejadores com as lamúrias dos homens de finanças. Creedon era exatamente esse tipo de dirigente, e as queixas que me fez dos pessimistas de sua companhia derivavam de sua tarefa diária de conciliar as polaridades.

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RECEITA:

LAGARTO COM PROVOLONE

INGREDIENTES:

1 lagarto

100g de margarina

1 cenoura

1 cebola

2 dentes de alho amassados

1 caldo de carne

1 colher (sopa) de louro

Temperos a gosto

1 litro de água

200g de queijo tipo provolone

1 lata de creme de leite (sem soro) 


Modo de preparo

Enrole o lagarto com um barbante em toda a extensaõ.

Em uma panela de pressão, coloque a margarina e derret-a.

Frite o lagarto deixenado dourar de ambos os lados.

Junte a cenoura, a cebola, os dentes de alho, o caldo de 

carne, as folhas de louro, o sal e a água.

Deixe cozinhar por 35 minutos após pegar pressão.

Fatie a carne (fatias grossas) até o meio.

Intercale rodelas de provolone entre as fatias.

Regue com o molho ou sirva-o à parte. 

Molho

Coloque no liquidificador o caldo do cozimneto da carne 

(com todos os ingredientes).

Junte o creme de leite e bata no liquidificador. 

Rendimento: 8 porções

Tempo de Preparo: 45 minutos

MOUSSE DE UVA AERADA

INGREDIENTES

1 embalagem de Gelatina Doce Menor Sabor Uva

1 lata de creme de leite light

2 claras batidas em ponto de neve

PREPARO:
Dissolva a gelatina em 1 xícara (chá) de água fervente (200 ml). Misture o creme de leite na gelatina e deixe esfriar na geladeira por aproximadamente 30 minutos, ou até a consistência ficar cremosa. Acrescente as claras em neve e misture delicadamente. Porcione a mousse em 6 taças. Leve à geladeira por pelo menos 2 horas antes de servir, para firmar.

MENSAGEM...